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Il leader imperfetto

Il leader imperfetto
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Consegna prevista Settembre 2021
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Nel mondo d’oggi, sempre più connesso, siamo tutti obbligati a esercitare una nostra “leadership”. E’ finita l’era degli eroi alla guida di moltitudini in balia di forze più grandi di loro. Siamo su un solo vascello che naviga su flutti provocati dalla nostra miopia e indifferenza. Tutti noi esseri “imperfetti”, ma pensanti e senzienti, siamo chiamati a dare un indirizzo alle nostre vite, a mobilitare le nostre risorse per governare noi stessi e gli altri verso obiettivi sani per tutti.
Per assumerci questa responsabilità, dobbiamo capire cosa c’è dentro la leadership, come funziona, a cosa serve. Per quali ragioni è diventata un fattore vitale nelle organizzazioni in cui operiamo. Quali sono le frontiere che ci aspettano. E soprattutto come possiamo rafforzare la nostra leadership “unica”, attraverso quali leve e percorsi evitandone le insidie. Sono i passaggi topici di questo libro, a partire dalle trame di alcuni grandi film, che ci fanno capire il travaglio dell’essere leader.

Perché ho scritto questo libro?

Certo non “per diventare ricco e famoso”, anche se non mi spiacerebbe…
Il perché reale sta nel desiderio, giunto a 80 anni, di lasciare un segno del mio lavoro e del mio credo. Dicendo qualcosa di nuovo e utile su un tema abusato, ma fondamentale, da interpretare in modo appropriato alle sfide future. Cioè che nei prossimi anni ci servirà una leadership “imperfetta” in quanto umana, diffusa e al tempo stesso espressione dell’unicità di ciascuno.

ANTEPRIMA NON EDITATA

“IL LEADER IMPERFETTO”: SOMMARIO

    Prefazione – LA LEADERSHIP NEL MONDO IPERCONNESSO

  1. I PERCHÉ DI QUESTO LIBRO
    1. L’ottica individuale
    2. L’ottica transpersonale
    3. L’obbligo di maturare la leadership

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  1. LEADER IN AZIONE
    1. Dallo schermo alla vita
    2. L’apprendista leader: “The Post”
    3. Churchill, Hitler e la forza del dubbio: “L’ora più buia”
    4. La leadership inconcepibile: “La forma dell’acqua”
    5. Il cuore del leader: “Il verdetto”
    6. L’epopea di “Chef: la ricetta perfetta”
  2. LE FUNZIONI DEL LEADER
    1. Farsi carico
    2. Guardare più in là
    3. Impegnare se stesso e gli altri
    4. Guidare il viaggio verso la meta
    5. L’essenza della leadership
  3. LA LEADERSHIP NELLE ORGANIZZAZIONI
    1. Dalla gerarchia alla leadership: perché
    2. Capo e leader: due ruoli gemellari 
    3. Manager e  coach
    4. Il manager coach: è possibile?
    5. Verso il manager  imprenditore
    6. La frontiera del leader organizzativo
  4. SVILUPPARE LA LEADERSHIP
    1. Le gambe della leadership
    2. Il carisma individuale
    3. L’arte della riunificazione di sé
    4. Sviluppare la leadership nelle organizzazioni
    5. Le competenze del leader organizzativo
    6. Sfide del ruolo e competenze
    7. La dimensione comunitaria
  5. LE INSIDIE DELLA LEADERSHIP
    1. Leader formale o leader spontaneo
    2. L’Ego del leader

6.3      Le trappole della Leadership

   Postfazione – STORIA DI UN TITOLO

Prefazione – LA LEADERSHIP NEL MONDO IPERCONNESSO

Nel mondo iper-connesso siamo tutti leader. Quando scriviamo una email, postiamo un articolo, pubblichiamo una foto su Facebook o Instagram lasciamo una traccia, indelebile.

Ogni nostra apparizione pubblica può essere registrata e, volenti o nolenti, venir pubblicata su uno dei social media proliferanti, sotto lo sguardo benevolo o malevolo di tutti.

In ogni momento creiamo il nostro brand, leva o palla al piede, che parla di noi e ci segue sempre, come un’ombra. Siamo quotidianamente impegnati a essere leader, con le nostre forze e debolezze.

E allora la leadership, tema trito e ritrito, torna ad essere attuale, in una luce nuova e diversa, come la nostra vita.

Non ci resta che accettare consapevolmente questa nuova dimensione e entrare nelle viscere della leadership. Guardando attraverso le trame di alcuni film come si comportano alcuni leader obbligati a esserlo, dalle circostanze o dalle loro pulsioni, mentre sbagliano o fanno miracoli, con le loro risorse insufficienti.

Così capiamo a cosa serve, come funziona, quali sono i suoi meccanismi e i suoi trabocchetti, non poi tanto misteriosi. E come possiamo diventare leader passabili nelle organizzazioni in cui operiamo.

Capitolo 1.  I PERCHE’ DI QUESTO LIBRO

Sappiamo molto sulla leadership, e molto è stato scritto. Perché aggiungere qualcos’altro? Provo a rispondere.

    1. L’ottica individuale

Diciamo subito che la leadership è per tutti, in un oggi perennemente in crisi, un fondamentale fattore di successo, se non di sopravvivenza, nella quotidianità come nei momenti difficili della vita.

Possedere una leadership efficace ci consente il raggiungimento di obiettivi importanti: muoverci verso le nostre priorità, esprimere le nostre potenzialità, assumerci le nostre responsabilità, fare le scelte giuste, realizzare nuovi progetti, rialzarci dalle cadute e riprendere il cammino. Insomma, in primo luogo governare noi stessi.

Soprattutto, ci consente di fare tutto questo esercitando un impatto positivo sulle persone che ci circondano.

Perché una cosa è certa: la leadership è una transazione fra un individuo e gli altri. E quindi fa della relazione con gli altri la leva principe per gestire positivamente la nostra esistenza nel mondo, aiutandoci a stabilire relazioni più autentiche e profonde, costruire amicizie durature, sciogliere conflitti, trovare soluzioni condivise e realizzarle, chiedere e dare aiuto.

In sintesi: stare bene con noi stessi e con gli altri. E, ultimo beneficio non meno importante, stare meglio in un mondo migliore.

    1. L’ottica transpersonale

Queste ultime considerazioni ci aiutano ad andare oltre la stretta ottica centrata su noi stessi, e a chiarirci meglio la dinamica relazionale fra leader e ambiente, o nuclei dell’ambiente (famiglia, clan amicale, azienda, associazioni e così via) in cui la leadership agisce. Da questa prospettiva non è difficile osservare che la leadership è un fenomeno “transpersonale”, più che un dono o una qualità posseduta da un individuo.

Intanto perché un leader non è tale senza seguaci, o follower, come si dice oggi nel gergo dei social, dove ci diamo un gran da fare nella speranza di promuovere il nostro brand personale o professionale o per ampliare il nostro impatto. A volte con fatica, a volte divertendoci. Sappiamo che è un must, se vogliamo far sapere al mondo (molto più rapidamente che in un tempo recente) che ci siamo e siamo operativi. Traendone qualche frutto non disprezzabile.

Ma questa natura interattiva ci era già nota: da Mosè a Buddha a Pericle a Lorenzo il Magnifico a Gandhi a Adriano Olivetti a Martin Luther King, la leadership eroica era sempre giocata nella relazione di una figura carismatica con una comunità di seguaci. Come funzione questa dinamica relazionale sarà il tema dei prossimi due capitoli.

La ragione per cui questa transazione di cui pensavamo di saper già tutto è di nuovo intrigante e attuale è legata al fatto che nel mondo della leadership di massa, siamo tutti chiamati a essere leader “migliori”.

E se consideriamo gli incerti trend evolutivi del nostro mondo fisico e naturale, siamo tutti costretti a farci carico di un sacco di problemi complessi e dare un contributo per affrontarlo: questo fatto ci aiuta a chiarire il significato del termine “migliori”.

Oggi non ci possiamo più permettere di delegare a qualche figura titanica, la soluzione dei nostri problemi collettivi. Né ci possiamo più affidare ai numerosi pifferai di Hamelin in circolazione.

Abbiamo bisogno di affinare il nostro metro di misura per stabilire se la leadership che esercitiamo noi stessi, in primis, e gli altri attorno a noi, limitrofi o 20 piani sopra di noi, è affidabile e funzionali alla nostra situazione individuale, ma forse ancor più collettiva. Di una comunità umana che sta correndo a volte a occhi chiusi  verso possibili baratri.

E allora chiariamo subito un requisito più fondamentale che mai da verificare per misurare la qualità dei leader piccoli o grandi che affollano il nostro panorama vicino e lontano.

Questo attributo mi sento di affermarlo con fermezza: più che nel possesso di doti straordinarie ed eroiche, sta in buon tasso di consapevolezza di sé, dei propri limiti, dei propri punti di forza e di debolezza. Nella capacità di mettersi in discussione e di andare oltre la zona di confort se obsoleta. Di ascoltare e comprendere gli altri. Di guardare lontano, oltre i piccoli interessi di breve termine e respiro. In una parola: normale saggezza.

Doti raggiungibili da tutti, se ci impegniamo. E’ questo che intendo con “leadership imperfetta”, ma umana e agibile                                                                                          

    1. L’obbligo di maturare la leadership

Maturare consapevolmente la nostra leadership è dunque uno dei compiti fondamentali nell’arco della vita, che lo vogliamo o no.

Già: ma non abbiamo sempre sentito dire che leader si nasce, non si diventa?

Invece oggi sappiamo che è faticoso, ma possibile. A me è molto chiaro: me lo ha dimostrato la mia esperienza come persona e come professionista.

Come persona, so bene quanto all’inizio della  mia vita fra gli altri fossi spaventato, inibito, bloccato. La fatica per tirarmi fuori dai miei blocchi è stata lunga e pesante. Ma questa fatica mi è servita a comprendere che la crescita verso la fioritura di sé è nelle nostre mani.

Poi questa esperienza mi ha consentito di vivere sulla mia pelle  i meccanismi, gli ostacoli, le leve, le condizioni della crescita. Questa conoscenza “carnale” della crescita è stato il fattore che mi ha permesso di diventare coach professionista e poi insegnante di coaching (coach al quadrato).

Sin dagli inizi della mia professione di coach, ho subito compreso che il ruolo di protagonista del nostro lavoro era riservato al mio cliente. Solo lui poteva decidere quale fosse il traguardo per lui importante e mettersi in marcia per raggiungerlo.

Il mio ruolo era di assisterlo, aiutarlo a mettere a fuoco le sue priorità, far leva sulla sua identità più vera, chiarirsi le risorse di cui era dotato e il modo, unico e diverso da tutti gli altri, di esercitare la guida di sé e degli altri nel suo mondo.

Questo rende poco plausibili le prescrizioni che pretendono di regolamentare in modo semplice l’esercizio della leadership: in realtà ci servono princìpi ispiratori, più che regole rigide, nel nostro impegno di crescita, per confezionarci un abito su misura in cui sentirci a nostro agio e tirar fuori tutte le nostre risorse.

L’ambizione di questo libro è dunque costruire una bussola che ci orienti nella scoperta delle nostre soluzione ai tanti dubbi che sgorgano appena ci mettiamo in questa prospettiva.

Ancora una volta faccio leva sulla mia storia personale e sul mio mestiere di coach. Entrambe mi hanno insegnato che si matura e si progredisce attraverso l’azione e la consapevolezza. Solo così si può  trasformare il sapere in comportamenti agiti, passando dalla teoria alla pratica.

Così, cari lettori, non potendo con la scrittura entrare in relazione diretta con ciascuno di voi né osservarvi in azione, ho deciso di iniziare il nostro percorso con un capitolo pregno delle vicende osservabili in alcuni film recenti, piccoli capolavori che ci aiutano a illuminare cosa sta dietro le azioni di un leader.

Capitolo 2. LEADER IN AZIONE

2.1 Dallo schermo alla vita

Come annunciato, il primo passo del nostro percorso si basa sugli spunti emersi nella mia esperienza di appassionato di cinema, dopo la visione di alcuni film che mi hanno aiutato a cogliere gli snodi concreti delle azioni di un leader.

Si tratta dei seguenti film: “The Post”, diretto da Steve Spielberg e interpretato nel ruolo di protagonista da Meryl Streep. “L’ora più buia”, diretto da Joe Wright  e interpretato da Gary Oldman (premio Oscar 2018 come miglior attore). “La forma dell’acqua”, diretto da Guillermo del Toro e interpretato da Sally Hawkins. “Il verdetto”, diretto da Richard Eyre e interpretato da Emma Thompson.

La mia raccomandazione, se volete trarre il massimo valore da questo capitolo, è di vedere o rivedere ognuno di questi film (basta noleggiarlo con poca spesa sui canali digitali), possibilmente in lingua originale (l’accento, il tono di voce, l’intensità verbale determinano gran parte dell’impatto esercitato da una persona: il doppiaggio impoverisce molto tutto questo) e annotarvi dopo ogni visione le vostre reazioni emotive e i vostri pensieri, prima di leggere le mie considerazioni nel paragrafo in cui descrivo ciò che mi hanno ispirato.

Avrete così modo di rafforzare la prima dote di un leader, che precede tutte le altre: l’osservazione di sé, l’auto-analisi, l’utilizzo delle proprie riflessioni per costruire una propria concettualizzazione prima di decidere qualche sperimentazione con cui riaprire il ciclo.

Si tratta di un ciclo di apprendimento straordinariamente efficace, di cui sono debitore in primis a David Kolb  e successivamente a Trevor Boutall,, che consente di procedere da un’esperienza vissuta ad una esperienza di qualità superiore, frutto dell’apprendimento in corso.

Ciclo che collega in un circolo virtuoso le quattro dimensioni fondamentali del nostro essere nel mondo: sentire, pensare, dire e fare.

2.2 L’apprendista leader: “The Post”

Ogni volta che vedo un film magnifico come questo, sento che mi resta dentro qualcosa, anzi che ho imparato qualcosa, come se l’avessi vissuta direttamente, grazie al grande Steven Spielberg, maestro di avventure nello spazio e nel tempo.

Cosa ho imparato?

Tante cose: come si cresce, come si acquista coraggio, come si passa da uno stato di handicap alla padronanza e alla autorevolezza, come si affronta una sfiducia diffusa in tutti gli interlocutori e forse anche dentro di sé.

Come si impara a decidere in una situazione complessa, rischiosa, ingarbugliata e confusa. Come si costruisce fiducia dentro di sé e attorno a sé.

Insomma come si diventa leader.

Ce lo insegna una grande attrice, Meryl Streep, nei panni di Katharine Graham, una donna diventata, per la morte del marito, il numero uno dell’azienda di famiglia proprietaria di un quotidiano, il Washington Post, allora non ancora circonfuso dall’aura mitica del caso Watergate.

Questo è il suo handicap: essere una donna proiettata in una posizione di responsabilità inaudita, per l’epoca (siamo nel 1971 e le donne a capo di un’azienda sono rarissime persino negli States), dopo aver lavorato per anni all’ombra del marito.

Progressivamente deve muoversi in un ruolo ben più complesso, anche di protagonista sul fronte esterno, in difesa degli interessi della propria azienda.

La vediamo incerta, all’inizio del film, affrontare il comitato dei consulenti che deve decidere la forchetta di prezzo per l’imminente collocazione in borsa di una quota azionaria dell’azienda di famiglia, a corto di capitali.

Viene accolta con cortesia ed evidente scetticismo. Nessuno le da’ retta quando parla: per far presente i propri argomenti deve affidarli al consigliere uomo al suo fianco.

Eppure è l’unica che si è scrupolosamente preparata leggendo tutte le 140 pagine del dossier informativo predisposto per gli investitori.

Eppure conosce perfettamente i meccanismi del business (prestigioso ma povero allora come adesso, per un giornale locale, anche se autorevole, com’era il Washington Post).

Sa bene ad esempio i costi e il valore dei fattori produttivi chiave (“La forchetta fra il minimo e il massimo prezzo delle azioni messe in vendita vale lo stipendio annuo di 20 giornalisti” dichiara senza che nessuno le presti attenzione).

La vediamo poi, progressivamente, prendere in mano la decisione difficilissima se pubblicare o meno i Pentagon Papers, il dossier Top Secret giunto al Direttore del quotidiano per vie traverse (uno studio voluto anni prima dall’ex segretario alla Difesa McNamara sui retroscena delle posizioni dei governi americani dei vent’anni precedenti sulla guerra in Vietnam, all’epoca del film ancora in corso) pochi giorni dopo  che la sua pubblicazione sul New York Times è stata sospesa per ingiunzione del tribunale, su richiesta del governo.

Un dossier che svela le menzogne, gli errori e le illusioni di cinque governi, certamente turberà l’arroganza dei potenti, scatenerà le ire del Presidente in carica degli Stati Uniti, Richard Nixon, rischiando di suscitare un’azione legale dagli esiti incerti e potenzialmente nefasti per l’azienda, in prossimità della quotazione in Borsa per far fronte alla difficile situazione finanziaria.

Una drammatica presa di decisione, che si protrae nell’arco di alcune ore sino a notte inoltrata e mette a dura prova i nervi di tutti protagonisti.

E’ straordinario vedere come con pazienza, umiltà, perseveranza la protagonista raccoglie i dati, chiede e ascolta i pareri di tutti i suoi interlocutori (si confronta con lo stesso McNamara), consiglieri e collaboratori, e soprattutto riflette, visibilmente in contatto con i suoi pensieri e sentimenti, mette a confronto rischi e interessi in gioco con i valori che il suo ruolo incarna.

E’ emozionante osservare questo processo di formazione della sua decisione, inframezzato da continui colpi di scena, e come al culmine di questo lungo e stressante lavoro la protagonista arrivi a focalizzare ciò che sta al di sopra di tutto, la cosa più importante di tutte le altre considerazioni legali, aziendali, umane.

La fedeltà alla sua mission, che è la sua ragion d’essere nel suo ruolo di editrice di un giornale: “servire informazioni” ai lettori, ai cittadini, consentendo il solido formarsi dell’opinione pubblica, per dimostrarsi degna dell’eredità famigliare.

Al termine la sua mente è lucida come un rasoio, molto più lucida e pulita di quella di tutti i comprimari: “Siamo al servizio dei governati, non dei governanti”.

Come si compie allora questo passaggio di sviluppo della leadership, a partire dall’insegnamento esemplare della protagonista?

Innanzi tutto mantenendo la propria autenticità umana e la piena consapevolezza dei propri limiti, senza deformazioni e senza reazioni impulsive. E quindi con pazienza, umiltà, nessuna pretesa di risolvere subito tutti i legittimi dubbi e quesiti, ma passo passo.

Solo un quadro complessivo può permetterle di completare il puzzle. E nel quadro ci stanno tutti gli argomenti razionali ampiamente e appassionatamente esposti dai collaboratori anche in contrasto fra di loro, da lei ascoltati con rispetto e attenzione, e tutti i suoi sentimenti di imprenditrice, professionista, madre, moglie, figlia, amica, sensibile ai riflessi della decisione sui suoi interlocutori, sull’intera comunità aziendale, sullo scenario politico, sul rapporto coi lettori.

La vera unicità di questo lungo processo è la lentezza, la capacità di perseverare nella fangosa fatica dell’incertezza usando tutte le proprie risorse esterne ed interiori e accogliendo le proprie debolezze e fragilità.

Questa è la sua unica, vera forza, su cui costruisce una leadership in apparenza tutt’altro che carismatica, nel senso magico che attribuiamo spesso a questa parola.

2020-12-18

Aggiornamento

Cari amici e sponsor, ci tengo a ringraziarvi del vostro sostegno al raggiungimento del goal di 200 ordini, che permetterà al libro di iniziare il suo processo di editing, stampa e distribuzione. In 2 settimane abbiamo superato la soglia del 25% di tale goal, e questo mi rende un po' più sereno sulla possibilità di giungere al traguardo. Tengo molto a questo libro, perché ci ho messo tutto me stesso e spero di poter trasmettere a chi mi leggerà il distillato di ciò che ho imparato e consolidato dalla mia lunga esperienza. Mi fa anche piacere segnalarvi che a tutti coloro che hanno effettuato o effettueranno un pre-acquisto è stato resa accessibile la bozza completa del testo da me completato. Non è detto ancora che nelle prossime settimane non venga modificato e aggiunto ancora qualcosa, ma l'ossatura del libro è terminata. Colgo l'occasione per inviare a tutti il mio più caro augurio di un "sano" Natale.

Commenti

  1. Come al solito Goeta ha avuto la capacità di condividere la sua esperineza professionale ed umana in modo personale e diretto.
    La sua preparazione accumulata e “sofferta” nel campo della crescità personale e aziendale fa del suo ultimo libro “un leader imperfetto” (già il titolo mi era apparso geniale e quindi lo ho acquistato fra i primi) un piccolo capolavoro nel condividere come il potenziale umano (di chiunque) trascende sempre la difficoltà personale se si attinge a quel campo mistrerioso di risorse impersonali a disposizione di chi senza arroganza si volge al meglio non solo per sè ma per la “gloria” di tutti.
    Lo consiglio vivamente perchè non solo “il Leader imperfetto” da spunti di riflessione per i leader attuali ma anche per chi teme che essere leader dipenda solo dalla capacità del momento e non dalla disponibilità a fare i “sacrifici” per crescere.
    E poi, come non ringraziare per una buona lettura accattivante, piena di consilgi su come godersi lo spettacolo sorprendente della vita?

  2. IL LEADER IMPERFETTO: UNA RACCOMANDAZIONE PER SAPER GOVERNARE….

    Siamo in un momento difficile della storia, siamo vissuti fino a ieri in un mondo che sembrava concepito per accontentare i capricciosi e prepotenti desideri di generazioni venute su sognando di essere un calciatore o una velina o tutt’e due nello stesso tempo, un mondo che naviga come un vascello felice e inconsapevole, una Zattera della Medusa carica di dementi che non vedono le scogliere dove sta andando a sbatter la barca. Poi è arrivato il Covid e subito , o quasi , il surreale attacco al Campidoglio di Washington, in Italia dove la stupidità, come il genio sanno sempre raggiungere vette irraggiungibili, una crisi di governo in un momento politicamente e civilmente del tutto inopportuno. Chi ancora è fornito di neuroni funzionanti ha capito che è il momento di avere qualcuno o qualcosa che governi questa zattera della Medusa, uno , anzi molti leader, che “governino” la zattera.
    Provvidenzialmente a spiegarci come potrebbero essere questi leader arriva un “libretto” in quanto a quantità, ma un poderoso “librone” quanto a qualità scritto da n mio amico, un amico come tutti vorremmo e dovremmo avere., il Libretto si chiama “IL LEADER IMPERFETTO” , L’amico si chiama Gianfranco Goeta.
    Come non sempre accade ai libri , questo si racconta e ci rivela tutto il suo valore già nel titolo, che ci dice che in un’epoca presuntuosa, superficiale, ignorante e inconsistente, “liquida , come direbbe Bauman, come quella che viviamo, un leader non può che essere “imperfetto”, perché la perfezione ( che peraltro non esiste in natura) è arroganza, è idea di essere migliore di chiunque ed invece chiunque , in qualche cosa può essere migliore di noi. Così Gianfranco ci guida in una galleria di Leader di Successo nell’ Insuccesso, cioè di leader che dalle loro debolezze, dalle loro paure, dalle loro imperfezioni sanno trarre lezioni che gli consentono con il cuore e con il cervello di “Governare” quella barca pericolosa e bizzarra che sono la vita e il mondo, soprattutto in quelle fasi più complicate che maggiormente ci mettono alla prova, quelle in cui il centro della nostra anima viene straziato e percosso da quel drammatico processo che si chiama assumersi responsabilità, confrontarsi con il qualunquismo degli uomini qualunque che sanno “fare benissimo” il lavoro degli altri e molto meno il loro.
    Per raccontarci queste cose preziose Gianfranco usa metafore tratte da quella meravigliosa biblioteca di Alessandria che è il cinema, e quindi mentre ci rinarra cinque storie meravigliosamente proprie, ci risparmia stucchevoli panegirici di sé medesimo, quali normalmente i cosiddetti leader ci propinano nelle loro biografie, grondanti perfezione e presunzione. Insomma un piccolo capolavoro, una celebrazione dell’imperfezione e una manuale che ogni aspirante leader dovrebbe leggere, prima di somministrarci qualche disastro conseguente a scelte fatte riflettendo-si nello specchio, invece di riflettere con il mondo e per il mondo.

  3. (proprietario verificato)

    Mi hanno fatto subito venire voglia di leggere il libro di Gianfranco Goeta i primi due capitoli dell’opera, che ho avuto la fortuna di leggere in anteprima. E’ vero che tra i perché e i benefici del libro, l’autore cita la “voglia di stare bene con se stessi e con gli altri”. E chi non lo desidera? E’ vero che cita la lunga documentata esperienza nel mestiere di coach. E chi non la vorrebbe per sé? Che parla di potere essere tutti leader – “imperfetti” s’intende- per avere una leva in più e affrontare le difficoltà della vita. E chi non lo vorrebbe? Ma a immaginare sino in fondo tutto questo, aiutano i primi due capitoli del libro, che portano nel cuore profondo del tema, attraverso l’esplorazione di 5 film, che arrivano a noi come flash spiazzanti, veri colpi di scena, a gettare lampi su come costruire fiducia in sé e attorno a sé; su come arrivare al focus dei problemi e a decisioni vitali. Sia che provengano da Meryl Streep, nel ruolo di editore di The Post, o dal Churchill dell’ “Ora più buia”. Da un film come “La Forma dell’acqua”, che esalta il riscatto di una piccola donna delle pulizie, che salva il suo amore… O quello di uno Chef che trova la forza e la ricetta in se stesso e nel suo team, per capovolgere un destino di perdente. Queste le trame da cui l’autore prende il volo, per attraversare da contemporaneo il tema della leadership nei suoi meccanismi, emozionali tecnici comportamentali, anche attraverso le testimonianze di chi li agisce in ambito organizzativo.

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Gian Franco Goeta
Gian Franco Goeta è fondatore e amministratore unico di ASTRO Leadership e impresa, www.astrolab.it.
Nato a Genova, ha vissuto a Roma, Milano, Ivrea, Boston, ancora Milano, dove risiede.
Ha dedicato l’intera vita professionale allo sviluppo delle competenze manageriali, della leadership, dell’imprenditorialità e all’innovazione organizzativa, attingendo alle esperienze compiute in Olivetti, Harvard, Bocconi e in SCOA, Scuola di Coaching da lui fondata e guidata fino a farne un riferimento in Italia per il Business Coaching, di cui è stato pioniere sin dagli anni ’90.
Il suo lavoro è animato dalla passione e dalla conoscenza diretta di come le persone cambiano e crescono, frutto dei suoi orientamenti e della sua storia personale.
Ama il cinema degli anni ’30 e la musica da Bach a Miles Davis. Quando è in vena canta Gino Paoli, Mina, Fabrizio de André, Charles Aznavour.
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